¿Cómo aseguramos el éxito de una estrategia de operaciones?

Toda estrategia de operaciones persigue alcanzar unos resultados, en un plazo determinado, mediante la toma de decisiones que permitirán avanzar en el camino correcto. La alineación con la estrategia corporativa y con la visión guiarán esas decisiones estratégicas, y su acierto se medirá a través de la selección de una serie de indicadores concretos.

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Este post trata sobre la estrategia de operaciones y su papel como elemento clave para el éxito de la empresa. Si quieres saber mucho más sobre este tema, descarga nuestra guía gratuita Aspectos clave de la Estrategia de Operaciones:

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Factores fundamentales de éxito

Los factores esenciales que favorecen el éxito en una estrategia de operaciones son fundamentalmente cuatro:

1. Un buen diseño y despliegue en la cadena de suministros. Para ello, es necesario adquirir una serie de conocimientos sobre metodologías y buenas prácticas, que servirán de base para diseñar una estrategia de operaciones formalizada. Sólo con ese conocimiento se puede plasmar una estrategia sobre papel. La metodología es necesaria para poder ordenar las ideas e identificar todos los elementos que forman parte de la estrategia de operaciones y que son clave a la hora de desarrollarla.

2. Una clara y entusiasta comunicación al personal del área de operaciones, con el objeto de asegurarse que la conocen, entienden, comparten y, lo más importante, están comprometidos con ella. Aunque la estrategia de operaciones quede plasmada en un papel, es fundamental que el director de operaciones sea capaz de transmitirla a sus equipos, que son al final quienes la van a implantar. A la hora de diseñar la estrategia, hacer participar a las personas clave del área de operaciones facilita su implicación. Una estrategia puede estar muy bien diseñada, pero si las personas que deben desarrollarla no la comprenden, no la interiorizan, ni la hacen suya, será muy fácil que acabe dentro de un armario y no llegue a implantarse nunca. Por eso tan importante como desplegarla es transmitirla y conseguir que llegue al corazón de cada uno de los trabajadores que forman parte de la cadena de suministros. No sólo debe ser comprendida e integrada por los mandos intermedios, sino también por todos los trabajadores de base en el organigrama de la cadena de suministros, que deben entender el significado de sus tareas y por qué hacerlas bien es tan relevante para el éxito de la empresa.

3. Una adecuada asignación de los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para su implantación. Toda estrategia requiere de unos medios para su desarrollo y éstos deben ser suficientes y estar bien distribuidos.

4. La estrategia ha de ser capaz de adaptarse a las continuas modificaciones del entorno. Hace algunos años, una estrategia de operaciones podía permanecer vigente durante largos períodos, de cinco o, incluso, diez años. El entorno no cambiaba, los clientes eran los mismos. Hoy es totalmente distinto. El entorno varía muy rápidamente, los clientes transforman sus negocios, y sus necesidades evolucionan. La estrategia ahora debe renovarse cada dos o tres años, y se recomienda que sea revisada cada año.

Todos estos factores, son difíciles de conseguir si los directivos del área de operaciones no disponen de la formación y entrenamiento adecuados, como los que ofrece el Máster en Supply Chain Management de EAE.

Cómo controlar el buen funcionamiento de la estrategia

Hoy en día, no se puede realizar el seguimiento de una estrategia de operaciones o pretender mejorarla a partir de sensaciones o impresiones. Es necesario identificar aquel conjunto de indicadores o KPIs (Key Performance Indicators) adecuado para medir el grado de éxito en la consecución de la estrategia de operaciones diseñada. De ese modo, se podrán tomar las medidas correctoras que permitan reorientar la situación, en caso necesario.

Dado que hay infinidad de indicadores en el ámbito de las operaciones, lo importante es conocer y seleccionar los que van a facilitar un buen seguimiento de la estrategia y los que resultan clave en la obtención de una ventaja competitiva. Por ejemplo, si la empresa apuesta por la flexibilidad y el servicio, los indicadores elegidos se orientarán a medir estas variables. Sin embargo, algunos KPIs referidos a coste y a calidad serán también recomendables para controlar que en esos factores competitivos la empresa está, como mínimo, al mismo nivel que la competencia. Al final, de lo que se trata es de destacar en unas variables concretas, a la vez que se mantiene un nivel aceptable en el resto para no defraudar las expectativas del cliente. Por ejemplo, en el caso de Ryanair, su ventaja competitiva es el coste pero parece ser que está dando un giro para ofrecer más servicio. Sus KPIs básicos deben ser de coste, aunque en su cuadro de mando ha debido incluir algún indicador de servicio, que le ha permitido saber qué mínimos piden sus clientes, quienes no están dispuestos a viajar en un avión inseguro o a aceptar un servicio nefasto a cambio sólo de un precio muy bajo.

Resulta fundamental tener claro cuáles son los objetivos estratégicos ganadores, es decir aquéllos que harán que la empresa se diferencie de la competencia, en este caso el coste; y aquéllos objetivos cualificadores, que no ofrecen una ventaja competitiva respecto a su competencia, pero que deben mantenerse en unos rangos mínimos.

En ocasiones, se eligen demasiados indicadores bajo la creencia de “cuántos más, mejor”. Lo que ocurre entonces es que, como resulta complejo llevar un seguimiento de tantos KPIs, se termina por abandonar el seguimiento. Por eso, la receta ideal es de “pocos y buenos”. Es decir, escoger aquéllos que realmente permiten evaluar si la estrategia de operaciones se desarrolla de acuerdo a lo previsto y se mantiene alineada con la ventaja competitiva, además de sostener en un determinado nivel en el resto de variables con respecto a la competencia. Es la manera más segura de evitar penalizaciones por parte del mercado y de los clientes.

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Sobre el Autor: Ignasi Estruch

Profesor del Máster en Supply Chain Management de EAE

Actualmente soy el Responsable del Servicio de Estrategia Empresarial en ACCIÓ (Generalitat de Catalunya). He trabajado más de 10 años como consultor senior en NOVOTEC Consultores y EVERIS realizando proyectos en el ámbito de las Operaciones y la Estrategia, ya sea en gran empresa como en PYME, y como responsable de la zona de Cataluña (Manufacturing & Supply Chain) en Ribate, consultora del País Vasco que pertenece al grupo Ormazabal.

Mi formación es de Ingeniero en Organización Industrial y Máster Executive en Supply Chain Management. Logística Internacional por la Fundació Politécnica de Catalunya.

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