Ecommerce: ¿actividad central o aporte de valor añadido?

El comercio electrónico, o ecommerce, está a la orden del día. Las incontables oportunidades de negocio que se abren al amparo de su auge y los innumerables retos asociados a su crecimiento nos han ocupado en numerosas ocasiones anteriores, destacando también algunas de sus principales ventajas e inconvenientes, y no siempre consiguiendo llegar a una conclusión o solución satisfactoria para cada caso.

Efectivamente, el ecommerce y las cuestiones relacionadas con el mismo no son una ciencia exacta, y las estrategias que una compañía pueda adoptar y desarrollar con éxito en el ámbito digital pueden no ser las adecuadas para otras organizaciones, incluso operando en el mismo sector o mercado.

Con todo, sí es posible apuntar algunas líneas de actuación que, grosso modo, pueden ser aplicadas a cualquier caso y circunstancia, las cuales (sin excepción) deben partir de un análisis correcto, adecuado y realista de la situación de la propia compañía y de su entorno. Un análisis que, entre otras cuestiones, permitirá valorar con el suficiente conocimiento si resulta más adecuado apostar por el ecommerce como oferta de valor añadido a la actividad de negocio o tomarlo como eje central de las operaciones empresariales.

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Ecommerce: algunas claves para su consideración

Cuando se afronta la posible incorporación del comercio electrónico a la estrategia corporativa, existe el riesgo de caer en dos extremos de consideración tan poco deseables el uno como el otro: por un lado, es frecuente creer que el ecommerce es una cuestión de ser o no ser, es decir, que la apuesta por incorporarlo a la estrategia de la compañía debe ser en todo caso central.

Y, hasta cierto punto, esta consideración parece oportuna, si tenemos en cuenta el imparable incremento de las operaciones comerciales realizadas a través de Internet. No obstante, esta centralidad puede no solo no reportar los beneficios esperados en todos los casos, sino incluso suponer una pérdida irrecuperable de oportunidades al relegar la actividad comercial física a un segundo plano de importancia. Es el caso, por ejemplo, de compañías que ofrecen ciertos bienes o servicios que requieren un contacto directo con el cliente o consumidor, y para las que la consideración de los canales electrónicos de comunicación y venta debería corresponder a la prestación de servicios de valor añadido, más que ocupar un lugar central en el conjunto de las operaciones corporativas.

En este primer supuesto, por ejemplo, se hallarían empresas con establecimientos físicos centradas en la oferta de bienes o servicios, con una actividad determinada por la ubicación geográfica de los mismos. En estos casos, los canales electrónicos pueden ser un importante apoyo de marketing y para la venta, la atención al cliente, el servicio técnico o la mejora de la imagen de la compañía, pero en modo alguno debería convertirse en el eje central de su actividad empresarial.

Por contra, el otro extremo, como decíamos, es tan poco deseable como el anterior: considerar el ecommerce como un valor añadido a la oferta de bienes o la prestación de servicios, cuando las especificidades de la organización y su mercado aconsejarían considerar el comercio electrónico como actividad central, dada la reducción de costes que supone y las posibilidades que ofrece de expansión a nuevos mercados, y de llegar a un mayor número de público objetivo.

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