El cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia logística

Cada vez más asistimos a la irrupción de sistemas y herramientas de gestión en el ámbito de la logística, que tienen su origen y desarrollo principal en ámbitos distintos del estrictamente logístico, y a menudo bastante alejados de él.

Este es el caso de las herramientas propias de la inteligencia de negocios, o business intelligence, y muy especialmente del cuadro de mando integral (CMI o balanced scorecard), un aliado imprescindible para evaluar el desempeño de la estrategia logística adoptada.

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La estrategia logística y el cuadro de mando integral

Como ocurre con la estrategia empresarial, también el correcto diseño y desarrollo de un plan de estrategia logística requiere análisis, conocimiento, ejecución, monitorización y control, y finalmente revisión continuada del mismo, fases para las cuales existen herramientas que facilitan enormemente las distintas tareas implicadas en cada una de ellas.

Con frecuencia, al cuadro de mando integral se lo considera una herramienta de monitorización y control, y así se emplea la mayoría de las veces, especialmente cuando las organizaciones no cuentan con un entorno tecnológico de gestión integral como el que dispone la inteligencia de negocios. Pero en realidad es mucho más que eso. Se trata de una herramienta fundamental para el correcto desarrollo de la estrategia corporativa, aunque para ello el CMI debe estar integrado en un entorno tecnológico inteligente, capaz de sacar el máximo partido a todas las potencialidades de la organización.

Es decir, el cuadro de mando puede ser la columna vertebral del desarrollo estratégico corporativo siempre que cuente con un ecosistema capaz, en primer lugar, de analizar grandes volúmenes de datos e informaciones históricas sobre operaciones clave de la propia compañía, sobre el estado del mercado y la competencia, acerca de la evolución y el desempeño de procesos y actividades en relación con la estrategia adoptada… en definitiva, de todo aquello que sea relevante para la organización, para posteriormente contrastar estas informaciones con las previsiones de rendimiento realizadas, utilizarlas para diseñar posibles escenarios de futuro y, finalmente, tomar las decisiones que se estimen más acertadas apoyándose en el conocimiento proporcionado por el CMI.

Siendo así, ¿podemos afirmar que el cuadro de mando, más allá de una herramienta de gestión, es una fuente de conocimiento sobre la organización? Por supuesto que sí. Sin duda alguna. Pero tan erróneo es considerarlo un mero instrumento de gestión como creer que se trata de una herramienta pasiva, sin más incidencia en el desarrollo del negocio que la de facilitar informaciones y conocimiento.

El CMI es una herramienta activa, con una gran repercusión en el curso de la actividad empresarial si se emplea com es debido y se halla, como decíamos, integrado en un sistema tecnológico adecuado. Esto, que es válido para referirnos a la estrategia corporativa en su conjunto también es, por supuesto aplicable, a cada una de las áreas clave de la organización.

Si pensamos, por ejemplo (este era hoy nuestro objetivo) en la estrategia logística, un cuadro de mando correctamente diseñado e implementado no solo nos proporcionará información y conocimiento sobre el estado de las operaciones clave del área logística, sino que además nos permitirá evaluar su desempeño de un modo contextualizado, manteniendo siempre como principal referencia los objetivos estratégicos de la organización, minimizando así los riesgos que conlleva la toma de decisiones y garantizando el máximo aprovechamiento de las nuevas oportunidades de negocio que vayan surgiendo a lo largo del camino.

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