La innovación en las operaciones se erige como un aspecto clave de la estrategia de operaciones, ya que representa una fuente de ventaja competitiva para las empresas.

Clásicamente, la innovación se asocia a tecnología cuando, en realidad, la innovación va mucho más allá. Puede tratarse de innovación de producto, pero también se puede innovar en procesos operativos o comerciales o, incluso, podemos hablar de innovaciones organizativas. Por eso, la innovación no hace referencia únicamente a implantar tecnología, hay otras maneras de innovar. Por ejemplo, innovar puede ser cambiar las formas de hacer algo o aplicar buenas prácticas todavía no implementadas en un sector determinado. Sólo que algo sirva para mejorar los procesos o hacerlos diferentes de la competencia, ya se puede decir que es innovación.

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La innovación en las operaciones es casi más importante que la innovación en producto. La innovación en producto es buena porque supone una barrera de entrada al mercado para las empresas competidoras y aún más si hay una patente detrás. Sin embargo, cuando se lanza un nuevo producto, la competencia se entera enseguida e intenta copiarlo o mejorarlo con un time to market cada vez más corto. En cambio, lo bueno que tiene innovar en operaciones, en procesos, sea o no con el uso de tecnología, es que cuesta más que la competencia lo perciba. Se trata de innovaciones soft, en las que intervienen aspectos de tipo organizativo, de recursos humanos, de procesos internos de la empresa. Podremos, con estas innovaciones, mantener nuestra ventaja competitiva durante más tiempo.

Las empresas deben animarse a pensar en otro tipo de innovaciones que se refieran más a procesos, buscar maneras nuevas de hacer: por ejemplo, cómo ofrecer un mejor servicio, cómo ser más flexibles, cómo cambiar aspectos en las operaciones que les permitan ser más competitivos.

¿Cuál es la relación entre operaciones e innovación?

Las operaciones pueden también aportar mucho a la innovación en producto. Por ejemplo, las personas de los departamentos de compras, producción y distribución pueden participar en las reuniones kickoff del product manager a la hora de definir el portafolio de producto. Esta intervención al principio del proceso puede ayudar a reducir sustancialmente el time to market. Sin embargo, no suele ocurrir por este orden, ya que normalmente la ingeniería de proceso es secuencial respecto a la ingeniería de producto.

Una buena práctica muy recomendable es la ingeniería simultánea o concurrente. El hecho de que primero se defina el producto y se construya el prototipo para, después, ver cómo se desarrollarán los procesos en operaciones no siempre es una actuación adecuada; en realidad, el proceso de desarrollo de nuevos productos es una actividad crítica para el área de operaciones. Se determinan entre el 70% y el 80% de los costos y la mayoría de las prestaciones del nuevo producto. Muchas veces se crea un conflicto entre las áreas de marketing/ventas y el área de operaciones porque un producto diseñado por marketing puede ser muy interesante para el mercado pero imposible o demasiado costoso de fabricar. Operaciones es quien mejor sabe de qué recursos se dispone para producir, desarrollar o servir el producto. Por eso, involucrar a los equipos de compras, producción o distribución en las fases iniciales de diseño del producto resulta fundamental. Es una manera de prever posibles dificultades del producto a la hora de ser desarrollado, industrializado y comercializado. La persona o personas encargadas de compras pueden aportar innovaciones relacionadas, por ejemplo, con nuevas materias primas que marketing o comercial desconocen. El equipo de producción puede identificar recursos y maquinaria, comprobar que el producto diseñado por marketing se puede fabricar o no, y cuanto antes se sepa todo esto, mejor, porque evitará costes innecesarios. Por su parte, el área de distribución aportará su conocimiento sobre qué formatos y canales resultan más idóneos para los diferentes productos. Y así con toda la cadena de suministros.

En definitiva, aunque se trate de una innovación de producto, el hecho de implicar a operaciones resultará muy ventajoso. Esta área funcional conoce cómo se fabrica, cómo se aprovisiona y cómo se distribuye el producto. La información es fundamental para reducir el time to market, es decir para lanzar los productos antes que nadie y ser, así, más competitivos.

La innovación no consiste tanto en realizar inversiones en tecnología, medios u otros recursos, sino más bien en romper paradigmas mentales y culturales en las organizaciones, que den como resultado nuevas maneras de operar diferentes a las tradicionalmente utilizadas en el sector. Asimismo, son más complicadas de copiar por los competidores, ya que éstos suelen tardar mucho más en detectar su potencial si se compara con otro tipo de innovaciones orientadas a desarrollar nuevos productos.

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Sobre el Autor: Ignasi Estruch

Profesor del Máster en Supply Chain Management de EAE

Actualmente soy el Responsable del Servicio de Estrategia Empresarial en ACCIÓ (Generalitat de Catalunya). He trabajado más de 10 años como consultor senior en NOVOTEC Consultores y EVERIS realizando proyectos en el ámbito de las Operaciones y la Estrategia, ya sea en gran empresa como en PYME, y como responsable de la zona de Cataluña (Manufacturing & Supply Chain) en Ribate, consultora del País Vasco que pertenece al grupo Ormazabal.

Mi formación es de Ingeniero en Organización Industrial y Máster Executive en Supply Chain Management. Logística Internacional por la Fundació Politécnica de Catalunya.

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