El principal límite que la estrategia push impone a las cadenas de suministro actuales es el relacionado con la planificación. La forma de enfocar el planning hoy día tiende a verse impulsado por la demanda, precisamente lo contrario de lo que se venía haciendo hasta ahora. Los obstáculos que conlleva la estrategia push con su perspectiva tradicional tienen que ver con:

 

Small businessman pushing against big hand forefinger, with old weathered noticeboard.

Small businessman pushing against big hand forefinger, with old weathered noticeboard.

Créditos fotográficos: istock BsWei

  • Existencia de silos de información que restan eficacia a los procesos de planificación.
  • Falta de precisión y velocidad en las decisiones relativas a múltiples áreas funcionales.
  • Precaria integración y participación de los socios y proveedores de los distintos canales.

Para superar estas barreras es necesario implementar cambios fundamentales en los procesos de planificación. Estas transformaciones en la estrategia push conseguirán que una única cadena de suministro física sea capaz de soportar múltiples canales y diferentes modelos operativos. Es el modelo de gestión “pull”, único que puede asegurar la supervivencia de la cadena en los tiempos actuales.

 

Estrategia push: el escenario ha cambiado, el plan debe evolucionar

Cuando los niveles de demanda eran más homogéneos y predecibles, el servicio al cliente era el gran factor diferenciador para la mayoría de los fabricantes. Hoy en día, la gestión de capital de trabajo se ha convertido en una prioridad y, por eso, las empresas de supply chain tratan de minimizar el inventario para liberar capital de trabajo y mantener una fuerte línea de fondo. Sin embargo, este objetivo, ya complicado de por sí, ha aumentado su nivel de dificultad en los últimos años debido a la volatilidad de la demanda, que hace que esta meta sea todo un reto para muchas cadenas de suministro.

Otros aspectos que han cambiado y están forzando a las organizaciones a abandonar la estrategia push son:

  1. La naturaleza geográficamente dispersa de la cadena de suministro en un entorno empresarial global. La complejidad añadida por este hecho tiene que ver, sobre todo, con cuestiones relacionadas con el coste del producto. Intrincadas redes de proveedores, múltiples nodos de transporte y distribución y opciones flexibles de fabricación hacen que sea necesario el conocimiento experto y una planificación exquisita.
  2. La nueva configuración del supply chain. La estructura de la cadena de suministro abarca una red de socios comerciales que colaboran estrechamente entre sí, para mejorar el servicio al cliente, ajustarse más a las necesidades del consumidor final y, al mismo tiempo, proteger la rentabilidad global de la red de abastecimiento. Un modelo de gestión vertical, como el de la estrategia push, no tiene capacidad para enfrentarse a la nueva situación.
  3. Los procesos de planificación tradicionales están fallando. Resulta prácticamente imposible para los procesos de planificación tradicionales el mantener a todos los componentes de la cadena de suministro sincronizados con la demanda, aún más si se tiene en cuenta que ésta se halla en constante cambio.

La estrategia push representa el modelo tradicional de planificación en la cadena de suministro, siendo sus principales características:

  • Se basa en la protección del mercado.
  • Entre sus objetivos cuenta con alcanzar el liderazgo del mercado.
  • Se ve impulsada en base a su capacidad predictiva.
  • Pone un mayor énfasis en el servicio al cliente que en el control de costes.
  • Con el inventario se intentan amortiguar las fluctuaciones de la demanda y ganar en flexibilidad para evitar problemas relacionados con el cumplimiento de los plazos de entrega.

La cadena de suministro ágil busca verse impulsada por la demanda para la programación de la producción, en lugar de basarse en previsiones a largo plazo. Es decir, que se identifica menos con una estrategia push de lo que lo hace con una pull. No obstante, resulta evidente que siempre va a ser necesario el poder apoyarse en algunos pronósticos a largo plazo, pero no del modo tradicional. Por ello, para conseguir la agilidad óptima hace falta trabajar a dos niveles, primero, logrando el orden y control necesario en lo relativo a componentes, procesos y sistemas, y después, apostando por la integración de componentes dentro de la cadena de suministro.

 

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