Benchmarking: ejemplos de análisis para la mejora de la competitividad

El benchmarking es una técnica, frecuentemente, mencionada como una de las más idóneas para mejorar la competitividad de una organización empresarial. Y efectivamente, así es siempre que se tengan en cuenta algunas claves fundamentales para su correcto empleo y gestión, de las que más adelante podremos ver unos ejemplos.

¿Qué es benchmarking? Concepto

Por definición, benchmarking es una técnica de análisis y gestión que, en último término, consiste en detectar, reconocer y aplicar las mejores prácticas de la propia compañía y de otras empresas, sean o no competencia directa, para incrementar la competitividad de la organización. Evidentemente, para ello es necesario realizar un análisis minucioso del mercado, del estado de la competencia y de las potencialidades propias, algo en lo que herramientas como el cuadro de mando (CMI) cobran un papel protagonista.

Para verlo con mayor detalle, a continuación, mostraremos algunos ejemplos de cómo realizar un benchmarking adecuado sacando el máximo partido al CMI.

Benchmarking: ejemplos bajo las perspectivas del cuadro de mando

En cuanto a los ejemplos de benchmarking bajo las perspectivas del CMI, sabemos que, una de las mayores ventajas de este mecanismo, es que nos permite realizar un análisis detallado e integral de la situación del negocio, aproximándose a él desde 4 perspectivas distintas y fundamentales: la perspectiva financiera, de crecimiento, de procesos internos y del cliente, todas ellas a tener muy en cuenta a la hora de aplicar una técnica de benchmarking.

Por este motivo, el benchmarking desde el cuadro de mando deberá planificarse, también, observando estas 4 perspectivas para explotarlo al máximo y sacar de él todo el provecho posible, además de servirnos para focalizar el análisis sobre los aspectos más interesantes para el negocio. Veámoslo con algunos ejemplos:

Fases del benchmarking

La evaluación comparativa proporciona a los responsables de la empresa los conocimientos necesarios para impulsar iniciativas estratégicas y de transformación específicas. Estas acciones pueden causar un impacto significativo en el rendimiento del negocio.

Para lograr que los recursos se destinen a los procesos y áreas de la organización donde producirán el mayor beneficio para el desempeño general, sin interrumpir el soporte de las operaciones diarias del negocio, hay que saber cómo hacer benchmarking, paso a paso, sin saltarse ninguna de las siguientes etapas del benchmarking:

• Fase 1: Evaluación del estado actual de la empresa. Consiste en comprender, medir y obtener información sobre las áreas de oportunidad dentro de la cadena de valor. Para ello se pueden usar métodos tan distintos como la observación directa, el análisis de tiempo / movimiento, la inteligencia de datos operativos, entrevistas con interesados, encuestas, encuestas internas y dinámicas de grupos focales internos. Tras la recopilación de la información necesaria, se puede desarrollar una descripción más precisa del modelo de negocio.
• Fase 2: identificación de referencias para el benchmarking. La clave para un ejercicio de benchmarking relevante depende en gran medida de los puntos de referencia incluidos en el estudio. Desafortunadamente, seleccionar las mejores comparaciones de referencia no es tan simple como elegir competidores dentro de la industria y proveedores de productos o servicios similares. La simplificación excesiva del proceso de selección puede conducir a percepciones perdidas, conclusiones erróneas y esfuerzos desperdiciados. Es necesario invertir el esfuerzo necesario en seleccionar los puntos de referencia apropiados. Las consideraciones incluyen: complejidad de producto / servicio, modelo de entrega de producto / servicio, similitudes de segmento de clientes, alineación de promoción, similitudes de canales de entrega, complejidad en los procesos de realización del producto y estructura de costes.
• Fase 3: Análisis comparativo. Para comprender realmente las diferencias comparativas clave entre los puntos de referencia, se requiere la experiencia, la capacitación y el conocimiento de la materia operativa que permite la identificación positiva de diferencias significativas de rendimiento. La experiencia operativa y financiera de los responsables de llevar a cabo el benchmarking permitirá una comprensión estructural profunda de estas diferencias. Esta comprensión lleva a discernir si la variación de rendimiento es el resultado de diferencias de ejecución o simplemente el resultado del ruido de la industria. En este proceso, es preciso comprender los impulsores de las tendencias de rendimiento y luego identificar los puntos de referencia que demuestran las mejores prácticas y una mayor competencia en la ejecución.
• Fase 4: Pronóstico estratégico. Una vez que se realiza un análisis de benchmarking y se identifican los impulsores operativos, hace falta seguir investigando más a fondo para desarrollar y probar hipótesis sobre cómo mejorar el rendimiento de la organización mediante la adopción de las mejores prácticas. Se requieren conocimientos operativos y experiencia para determinar si las prácticas son transferibles.

En caso de que no lo sean, haría falta comprender qué atributos de la práctica son responsables del rendimiento superior. Estos atributos se modificarían y aplicarían en la organización mediante la colaboración y la implementación disciplinada.

¿Cómo hacer benchmarking paso a paso?

>Una vez sabemos qué es un estudio de benchmarking pasamos a conocer cómo se hace un estudio de esta técnica. Para crear correctamente un estudio de benchmarking en tu empresa debemos seguir los siguientes pasos:

1. Conocer qué área de la empresa queremos mejorar.
2. Saber qué empresas realizan las mejores prácticas en el área que queremos mejorar, es decir, a quién voy a medir.
3. Determinar cómo voy a medir los datos y quién lo va a hacer.
4. Analizar los datos recogidos y hacer comparativa con los propios del área a estudiar.
5. Una vez estudiadas las diferencias, proponer cambios de mejora que sean viables para nuestra empresa.
6. Integrar los cambios fijando tiempos y metas realistas.
7. Medir los resultados una vez pasados los tiempos estipulados y definir una periodicidad para seguir analizando mejoras.

¿Qué es un benchmark en marketing?

La técnica benchmark en marketing es realmente útil, y es que aporta numerosos beneficios en cuanto al posicionamiento de tu empresa. Aquí van algunos ejemplos:

• Conocer mejor a tu competencia. Estudiar los puntos de interés de las otras empresas de tu sector hace que los conozcas mejor y, por ende, que sepas a quién te enfrentas.
• Mejorar el SEO. Estudiar a la competencia te ayuda a descubrir qué palabras clave están trabajando, las cuales puedes comprobar con las tuyas y ver si puedes mejorar tu resultado en los buscadores.
• El benchmarking te ayuda a definir cuáles son tus puntos débiles o mejorar áreas que ya estaban definidas e implementadas, por lo que esto te puede ayudar a mejorar tu estrategia de marketing anteriormente definida.

Benchmarking logístico: 3 formas de llevarlo a cabo

Identificar las áreas de susceptibles de mejora y tratar de optimizar procesos es una labor continua en una cadena de suministro. Uno de los métodos para hacerlo es el benchmarking logístico. Este sistema consiste en una serie de pruebas de evaluación comparativa, que permiten a la organización identificar esas áreas y priorizar el esfuerzo.

Créditos fotográficos: BrianAJackson

Entre los objetos de un estudio de este tipo se encuentran desde la eficiencia del inventario, hasta la productividad, o de la evaluación del riesgo de supply chain al análisis de rendimiento de sus proveedores.

La necesidad del benchmarking logístico

Para realizar un benchmarking logístico hay que evaluar el desempeño de la cadena de suministro teniendo en cuenta los resultados producidos, el valor generado y el tiempo necesario para ello. Este tipo de métodos ofrecen a las organizaciones una medida tangible de la eficiencia de los diferentes procesos de la cadena de suministro que, de otra forma, sería complicado determinar.

Para que el benchmarking logístico sea realmente efectivo y sirva de ayuda para promover la mejora continua, no debe considerarse como una acción puntual. Las operaciones de la cadena de suministro dentro de una organización deben revisarse constantemente, de esta forma se puede identificar:

• Áreas susceptibles de mejora.
• Ineficiencias que pueden ser eliminadas.

La evaluación comparativa, cuando se une al establecimiento de metas y está sujeta a una estrategia, permite a la empresa evaluar las oportunidades reales de optimización. En ocasiones, la fuente de mejora se hallará en el ajuste de la densidad de almacenamiento, otras en el aumento de la precisión en los envíos, y, también puede darse el caso de que haya que trabajar por elevar los niveles de productividad. Lo importante es que, gracias al benchmarking, las decisiones que se tomen estarán bien informadas y basadas en datos objetivos y actuales.

Además, el proceso de evaluación comparativa puede proporcionar a una empresa una estimación de los beneficios que podría llegar a obtener mediante la implementación de cualquier mejora. Así, resulta más sencillo evaluar la rentabilidad de los cambios a introducir, para poder establecer prioridades.

Los beneficios del benchmarking logístico son muchos, pues es fuente de ventaja competitiva. Su valor reside en su potencial para ayudar a los responsables de supply chain a, por ejemplo:

• Reducir la cantidad de mano de obra necesaria para cumplir con los pedidos de los clientes.
• Disminuir el volumen de inventario físico y el gasto asociado.
• Mejorar la visibilidad y la precisión del inventario.
• Mejorar las tasas de entrega a tiempo de los clientes.
• Reducir los costes de transporte y flete.
• Optimizar la carga, para aumentar la eficiencia y disminuir el gasto.
• Mejorar la productividad de la mano de obra y acelerar los tiempos de ciclo de muelle a stock y de picking a expedición.

Tipos de Benchmarking logístico

Existen distintos tipos de benchmarking logístico que pueden llevarse a cabo de forma independiente o complementaria. Benchmarking interno, que se centra en la propia empresa; externo, que examina procesos fuera de la industria directa; y competitivo, que evalúa otras empresas dentro del mismo sector.

1. Benchmarking interno: este tipo de análisis permite comparar el modo en que los procesos se llevan a cabo en las distintas instalaciones de la empresa. Puede llevarse a cabo en organizaciones que cuenten con una variedad de instalaciones con ubicaciones diferentes, pero funciones equivalentes. Sería el caso del benchmarking logístico de los centros de distribución de distintos países o los almacenes de regiones diferentes. Al contrastar resultados se pueden identificar esas mejoras que pueden hacerse en alguna de las instalaciones, para después extenderse a otras y propagar esa optimización.
2. Benchmarking externo: el benchmarking interno es efectivo, accesible y da buenos resultados. Sin embargo, las empresas que quieren lograr un mayor impulso necesitan investigar nuevas formas de mejorar el desempeño de sus procesos internos. Para ello, pueden recurrir al benchmarking logístico externo, que les mostrará nuevas dimensiones de eficiencia, les ayudarán a superar sus propios límites y los expondrá a diferentes métodos y procedimientos. Una vez obtenidos los resultados de la evaluación, es momento de desarrollar un plan de mejora para las propias instalaciones basado en todo lo observado.
3. Benchmarking competitivo: la necesidad de recurrir a este tipo de benchmarking logístico viene dada por la posición en el mercado. Cuando resulta cada vez más complicado ponerse al nivel de los competidores, es imprescindible buscar la forma de averiguar las causas de que los propios procesos no sean tan eficientes. Para este tipo de análisis suele ser preciso contratar los servicios de empresas de consultoría e investigación, quienes se ocupan de identificar las fortalezas y debilidades de los procesos en base a las de los principales competidores.
4. Benchmarking de resultados: se trata de un enfoque eminentemente cuantitativo y muy objetivo que se ocupa de la medida del rendimiento en función del establecimiento de indicadores. Tiempo de respuesta de la cadena, número de pedidos entregados a tiempo o entregas en perfectas condiciones serían algunos de los más utilizados.
5. Mejores prácticas de benchmarking: este tipo de métodos traspasan el concepto de comparación. Ejemplos de ejecución de procesos se comparan entre sí para dar con los modelos más eficientes, que serán incorporados a un plan de acción para ser exportados a las áreas de la organización que puedan beneficiarse de la aplicación de esas mejores prácticas. Aspectos como la flexibilidad o la reducción de desechos serían abordados de esta forma.

Ninguno de estos enfoques aplicado de manera aislada es suficientes para una buena comparación. Ejemplos de cualquiera de ellos por separado sólo sirven para proporcionar una base orientada a la clasificación de la organización, una referencia para encuadrarla, pero no constituyen una estrategia para mejorar su rendimiento. Para alcanzar el éxito en cualquier iniciativa de benchmarking es preciso incluir una evaluación comparativa de todos los elementos de la cadena de suministro global , desde las especificaciones del producto, hasta el rendimiento operativo, de la elección de solución de software, a las prácticas de gestión implementadas.

Rumbo a la eficiencia: benchmarking interno

El benchmarking interno permite a una organización comparar la forma en que se llevan a cabo los mismos procesos en sus diferentes instalaciones. Para lograr esta comparativa hay que seguir los siguientes pasos:

1. Escoger las instalaciones que se quiere someter a comparación: si la organización cuenta con varias, atender a criterios de resultados, geográficos o antigüedad.
2. Determinar qué procesos (idénticos o equivalentes) serán evaluados: se trata de identificar el proceso de referencia. Por ejemplo, el área de producción, gestión de almacén, recepción, envío o controles de calidad.
3. Examinar un número de operaciones en base a su relevancia para la investigación: serán sobre las que se definirán los indicadores.
4. Definir un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI): son habituales la puntualidad, la precisión del envío, el tiempo promedio de respuesta o velocidad de aprovisionamiento. En este paso, es importante establecer cada KPI por consenso con las partes interesadas.
5. Proceder a la recogida de métricas en ambas instalaciones.
6. Comparar los resultados de las dos instalaciones e identificar las áreas donde una de las instalaciones sobresale.
7. Mediante un esfuerzo cooperativo, tratar de entender la razón por la cual un proceso es mejor que el otro basado en los resultados extraídos de la comparación.
8. Concretar los puntos «exportables» a la otra instalación, especificando la forma en que se realiza cada proceso y qué mejoras se pueden hacer.
9. Dar prioridad a los resultados y convertirlos en proyectos de mejora para la adopción de las mejores prácticas.
10. Ejecutar el proyecto, implementando las mejoras y dar comienzo a una fase de seguimiento, para garantizar la alineación con los objetivos estratégicos.

El proceso de benchmarking interno no ha de aplicarse solamente a la mejora de las instalaciones o procesos que quedaron por detrás en la comparación. El valor de esta técnica reside, principalmente, en su potencial para influir en la forma de hacer las cosas de la organización por lo que, a la vista de los resultados hay que buscar la creación de un marco de actuación orientado a la creación y diseño de un modelo de optimización de la cadena de suministro de extremo a extremo.

Benchmarking externo: imprescindible para la cadena de suministro

El primer paso hacia la eficiencia es el benchmarking interno, ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar. No obstante, una vez envueltos en la espiral de mejora continua, resulta enriquecedor el buscar otras formas a través de las que conseguir mejorar los procesos internos.

Aquí interviene el benchmarking externo que, a diferencia de benchmarking interno, donde la evaluación comparativa se orienta a nivel táctico del negocio, éste se centra en comparar el rendimiento de la empresa a nivel estratégico. El objetivo es descubrir las razones que hay detrás de los éxitos de la competencia.

En la evaluación comparativa externa, se pueden comparar indicadores clave de rendimiento estratégicos, como la rotación de inventarios, nivel de ingresos o el de beneficios. En realidad, casi cualquier área de interés puede ser sometida a una evaluación de este tipo, siempre que sea relevante para la gestión del supply chain y que el establecimiento de indicadores sea realista (debe ser posible el recoger métricas).

La otra gran diferencia con el benchmarking interno es que, mientras en aquél el proceso se basaba en el mutuo interés por compartir conocimiento, en este caso es poco probable que el competidor acceda a tal propuesta, por lo que hay que recurrir a la aplicación de otros medios como:

• La propia investigación a través de diversas fuentes: estadísticas, documentos públicos, prensa e Internet.
• La contratación de servicios de consultoría especializada en estudios de rendimiento.

A través de un proceso mucho más arduo que en el caso interno, el benchmarking externo permite a la empresa identificar las áreas de debilidad (o, visto de otra forma, las fortalezas de sus competidores). Con los resultados de la comparativa en la mano, la organización podrá trazar un plan para mejorar su situación presente y futura, encaminando con éxito su cadena de suministro hacia la eficiencia.

Independientemente del tipo de benchmarking logístico que se desee llevar a cabo, existen ciertos componentes que no deben faltar. Es cierto que no todos los proyectos de evaluación comparativa incorporarán de forma exhaustiva esta lista de componentes, pero el conocimiento es clave para la ventaja competitiva y, a mayor información, mayor visión.

Una vez se dispone de las métricas extraídas de cada uno de ellos se puede utilizar la combinación de los mismos que se considere más oportuna.

Así, para un benchmarking logístico en profundidad, es necesario evaluar:

• Desempeño: se refiere a la eficiencia en la realización de diferentes tareas y puede extenderse a cualquier proceso, para identificar las áreas donde se puede aumentar la eficiencia.
• Finanzas: se trata de un análisis financiero de las operaciones que se evalúan.
• Estrategia: se ocupa de observar cómo transcurre la lucha por el posicionamiento de otras empresas, bien dentro del mismo sector, bien procedentes de otras industrias.
• Productos: el benchmarking logístico, en este caso, se centraría en comparar el producto de una empresa con el de otra, desde los materiales que lo configuran, hasta los procesos de fabricación o el valor que entrega al cliente.

Comparación: ejemplos de errores a evitar en el benchmarking logístico

La evaluación comparativa de la cadena de suministro debe comprender el estudio de proveedores, distribuidores y procesos, sin perder de vista el objetivo de satisfacción del cliente. Pese a parecer una misión sencilla, en la práctica de la comparación, ejemplos de fallos, errores y desastres son más habituales de lo que cabría esperar.

Entre las causas que impulsan al fracaso a una iniciativa de benchmarking se encuentran:

1. Perder alineación con los objetivos de negocio: la meta es mejorar el rendimiento de las operaciones de la cadena de suministro de extremo a extremo y no debe olvidarse al seleccionar los indicadores.
2. Desviar el enfoque del proyecto del fin último, la satisfacción del cliente: basarse demasiado en aspectos como el ahorro de costes puede conducir a la consecución de objetivos a expensas de la calidad en la prestación de servicios, que impacta directamente en la satisfacción del cliente.
3. No definir roles y responsabilidades de forma clara: la transparencia es importante para evitar actitudes defensivas y susceptibilidades que dificulten el acceso a los datos reales. En esta línea, es conveniente contar con un patrocinador ejecutivo y un coordinador de datos, que ayuden a guiar el proceso estableciendo los métodos más oportunos para aumentar su eficacia.
4. No tener actualizados los planes de acción: por no incorporar el conocimiento extraído de la comparación y ejemplos analizados, privándose de las métricas más recientes, las únicas que realmente permiten tomar el pulso a la organización y sirven de referencia para una estrategia de mejora del supply chain.

Benchmarking: Un proceso de comparación vital entre empresas & profesionales de SC

Como todos sabemos, uno de los aspectos primordiales para valorar el éxito de cualquier compañía  es el disponer de una adecuada medición económica y operacional de sus actividades. Sin una serie de indicadores de rendimiento claves (KPIS: Key Performance Indicators) la labor de mejora será simplemente imposible, por no disponer de una base de partida sobre la que mejorar.

Como dijo Peter Drucker “What gets measured, gets managed” (Lo que se mide, se gestiona) y por ello es imprescindible que las compañías hagan un esfuerzo en disponer de estos indicadores básicos, como herramienta imprescindible para mejorar.

Una vez disponemos de estos indicadores de “situación”, la denominada “AS IS” (o cómo estamos hoy), la compañía puede ya plantearse un comparativo con sus competidores, otras empresas del mismo sector e incluso con otros sectores.

La herramienta que se usa para ello se denomina Benchmarking, que consiste en tomar ejemplos de las mejores prácticas en organización, procesos y herramientas, con el propósito de transferir dicho conocimiento y su aplicación a nuestra compañía para obtener unos resultados y mejoras tangibles versus la situación actual.

La comparación siempre ha existido en todos los ámbitos de la sociedad, y especialmente en los personales donde el ser humano se ha acostumbrado a las mediciones relativas versus otros “benchmarks”, con ejemplos como: por este recorrido irás más rápido que por el otro, mi hijo ha sacado la mejor nota de la clase en esta asignatura, aquel jugador es el que más goles ha marcado en toda la temporada, por esta zona es más fácil aparcar, el examen de literatura era más difícil que el resto de pruebas….

De todas formas, si nos fijamos detenidamente en los 5 ejemplos anteriores, veremos una diferencia entre los 3 primeros y los 2 últimos… La subjetividad de los dos últimos nos impide tener claridad sobre los mismos, ya que el comparativo está sujeto a interpretación y no esta basado en hechos (“Fact based”) que sean numéricamente contrastables. Esto es básico en el mundo empresarial, en el que se toman decisiones diariamente, puesto que se precisa disponer de unos indicadores numéricos que sean irrefutables y exentos de interpretaciones subjetivas.

El benchmarking es una herramienta que nos va a permitir mejorar nuestro rendimiento como empresa y también como profesionales, si somos capaces de establecer previamente con que indicadores vamos a compararnos con otros y determinar asimismo con quienes nos vamos a comparar.

Se trata no sólo de acertar en la variable a comparar (el kpi o indicador) sino también con quién nos comparamos (empresa o profesional).

En este último sentido quisiera compartir la recomendación con todos los lectores de que realicen un benchmarking “SMART”, o sea especifico, medible,  alcanzable, retador y con una temporalidad concreta. Se trata de ponernos comparativos de benchmarking que “jueguen nuestra misma liga”… por ejemplo, si queremos mejorar a nivel personal en un reto de running y prepararnos para correr nuestra primera maratón, nunca se nos ocurriría ponernos el record del mundo como “benchmark” a sabiendas de que siempre nos quedaríamos muy lejos del mismo y ello podría desmotivarnos…. Ni siquiera el record de nuestro país seria una meta alcanzable y con sentido práctico….

Un buen ejercicio de benchmarking en este ejemplo concreto seria fijarnos como reto el mejorar el tiempo medio que han realizado los corredores “noveles” de nuestro mismo sexo y edad en esta prueba y recorrido concreto en el último año, con lo cual nos fijamos un “benchmark” que nos obliga pero que es al mismo tiempo retador.

Todos los profesionales debemos de tener un benchmark en nuestra función, un espejo en el cual mirarnos y compararnos en positivo, para establecer potenciales puntos de mejora continua en nuestro rendimiento profesional.

Así pues, el Benchmarking no es un ejercicio teórico para empresas sino que también puede usarse a nivel profesional y personal… la clave está en la medición inicial y en fijar adecuadamente los retos de futuro.

Como conclusión sacamos que tu competencia no tiene porqué ser tu enemiga, te puedes apoyar en ellas para mejorar. Muchas de las empresas que más conoces te pueden servir como benchmarking ejemplos. Estudia a tu competencia y benefíciate de ello.